Suurin rekrytointivirhe ei näy CV:ssä, vaan tukitiimin työnkulussa
Kun tikettijono kasvaa, SLA:t paukkuvat ja käyttäjäpalaute kiristyy, johtopäätös on usein suoraviivainen: tarvitaan lisää tekijöitä. Rooli auki, ilmoitus ulos ja haastattelut kalenteriin.
Silti monessa tukitiimissä käy niin, että uusi henkilö aloittaa ja kuormitus ei kevenekään. Ongelma ei ole ihmisissä. Ongelma on siinä, mitä lähdettiin ratkaisemaan.
Case: kaksi junioria vai yksi rakenteellinen muutos
Yhdessä lähituki- ja käyttötukitiimissä suunnitelma oli palkata kaksi junioria. Tikettejä kertyi, vasteajat venyivät ja tiimi koki jatkuvaa kiirettä.
Kun työtä purettiin tarkemmin tikettidatan ja työnkulkujen kautta, teimme kolme keskeistä havaintoa:
- Merkittävä osa kuormasta tuli käyttöoikeuspyynnöistä, jotka kiersivät usean henkilön kautta ilman selkeää omistajuutta.
- L1-taso teki jatkuvasti L2/L3-tason tehtäviä, mikä hidasti sekä ratkaisuaikoja että peruspyyntöjen käsittelyä.
- Manuaalisia vaiheita oli runsaasti, vaikka osa prosessista olisi ollut automatisoitavissa IAM-työkaluilla.
Jos tiimi olisi palkannut kaksi junioria, rakenne olisi pysynyt samana ja kuormitus olisi jatkunut.
Ratkaisu oli toinen:
- yksi kokeneempi profiili selkeyttämään IAM-prosessin ja omistajuudet
- määräaikainen lisäresurssi purkamaan backlog
- roolien uudelleenjako L1–L2-tasojen välillä
- automaation lisääminen toistuviin käyttöoikeuspyyntöihin
Kuormitus laski ilman kahta pysyvää rekrytointia, ja ratkaisuajat paranivat pysyvästi.
Rekrytointi ei korjaa prosessia
Tämä on IT-esihenkilölle keskeinen havainto: rekrytointi lisää kapasiteettia, mutta harvoin korjaa rakenteellista pullonkaulaa.
Jos ongelma on:
- epäselvä vastuunjako
- väärä osaamistaso väärässä kohdassa työnkulkua
- manuaalinen prosessi, joka pitäisi automatisoida
- uusi henkilö päätyy helposti samaan tehottomaan malliin.
Silloin mitataan vääriä asioita: hakijamäärää, täyttönopeutta ja haastattelujen määrää. Liiketoiminnan kannalta olennainen mittari on kuitenkin se, poistuiko osaamisvaje ja paraniko tiimin suorituskyky.
Tarvemäärittely on tekninen tehtävä, ei hallinnollinen vaihe
Osaamistarpeen määrittely ei ole pelkkä HR-vaihe. Se on tekninen analyysi:
- missä kohtaa työnkulku hidastuu
- mitä osaamistasoa kyseinen vaihe vaatii
- onko kyse kapasiteetista, arkkitehtuurista vai prosessista
- mikä osa voidaan automatisoida
- mikä kannattaa ratkaista määräaikaisella asiantuntijalla
Vasta tämän jälkeen roolikuvauksella on merkitys. Ilman tätä vaihetta rekrytointi perustuu näkyvään kuormaan, ei todelliseen juurisyyhyn.
Markkina ei näy hakemusten määrässä
Moni esihenkilö saa paljon hakemuksia ja tulkitsee sen hyväksi tarjonnaksi. Todellisuudessa yleisiä profiileja on usein saatavilla, mutta juuri oikea kokemus esimerkiksi IAM-prosessien kehittäminen, integraatioarkkitehtuuri tai automaation käyttöönotto, on huomattavasti rajatumpaa.
Jos päätös tehdään pelkästään saatujen hakemusten perusteella, valinta tehdään näkyvästä osaamisesta, ei parhaasta mahdollisesta ratkaisusta.
Ennen seuraavaa rekrytointia
Kun seuraavan kerran huomaat tarvitsevasi lisää resursseja, pysähdy hetkeksi ja kysy:
- ratkaisenko nyt oikeaa ongelmaa vai täytänkö vain aukon
- onko kyse kapasiteetista vai spesifistä osaamisesta
- mikä muuttuu tiimin arjessa, jos tämä rooli täytetään
Jos näihin kysymyksiin ei ole selkeää vastausta, roolikuvauksen kirjoittaminen on vielä liian aikaista. Silloin rekrytointi kohdistuu oireeseen, ei juurisyyhyn.
Kun tarve määritellään ensin teknisesti ja työnkulkujen kautta, myös rekrytointi muuttuu: haetaan oikeaa osaamista oikeaan kohtaan prosessia ja tiimin suorituskyky paranee mitattavasti.
Ilman tätä vaihetta esihenkilö käyttää helposti kymmeniä tunteja hakemusten läpikäyntiin ja haastatteluihin, jotka eivät muuta arjen kuormaa.
Se on pois yhdestä asiasta, johon hänen pitäisi käyttää aikansa: pullonkaulojen poistamiseen ja työn sujuvuuden parantamiseen. Rekrytointi ei ole esihenkilön päätehtävä. Oikean osaamistarpeen määrittely on.
Pasi Korhonen
Lähitukitiimin vetäjä
pasi.korhonen@fujitsu.com
p. 050 462 3647
