Strateginen PMO jalkauttaa strategian onnistuneesti
Kuinka Carunan strateginen PMO toimii organisaation strategian jalkautuksen keskeisenä osana? Nicon Nina Lukkarin haastattelussa Mika Rossi kertoo haastattelussaan tarkemmin, kuinka rakentaa strategiaa tukeva PMO, ja miksi sillä on oltava rohkeutta, halu uudistua ja nähdä asiat toisella tavalla. Jutun lopussa myös videokooste haastattelusta.
Strateginen PMO, mitä se tarkoittaa?
AaltoPRO:n mukaan strateginen PMO voidaan määritellä seuraavasti: “Ylimmän johdon proaktiivinen ote projektisalkun tavoitetasapainon määrittelyssä” jossa budjetointi ja tavoiteasetanta tehdään esimerkiksi organisaatioyksiköitä ylittävän kehitysprojektisalkun mukaisesti, ei perinteisesti linjaorganisaation rakenteen mukaisesti.
Mika Rossi on vastannut 2 vuoden ajan strategisen PMO:n vetämisestä Carunalla, joka on suomalainen sähkönjakeluyhtiö. Carunan strategia painottuu hyvään yrityskansalaisuuteen, tehokkaaseen ja asiakaslähtöiseen ydinliiketoimintaan sekä kasvuun ja uusiin palveluihin. Kehitys ja muutos koettiin heillä niin tärkeäksi, että he päättivät luoda uuden strategisen projektienhallintayksikön, PMO:n.
Rossin näkemyksen mukaan valtaosa yrityksistä epäonnistuu strategiansa jalkautuksessa, jolloin haluttu muutos ei konkretisoidu yksilötasolla vaan jää vain sanahelinäksi. Carunan PMO:n tärkeimmäksi tehtäväksi onkin valittu strategisen muutoksen vauhdittaminen ja jalkautus, ja sen olennainen rooli on johdon päätösten ja priorisointien haastaminen. On valittava ne hankkeet, joita tehdään missäkin vaiheessa.
“Tarvittava täydennys hankitaan joko ulkopuolelta tai nykyisen henkilöstön koulutuksella.”
Carunalla lähtökohtana on strategia: mitä sillä halutaan saavuttaa, ja miten se saavutetaan. Tämän jälkeen käytetään GAP-analyysia osana kompetenssien hankkimista ja johtamista: arvioidaan kyvykkyydet, mitä jo on ja mitä ei vielä ole ja tarvittava täydennys hankitaan joko ulkopuolelta tai nykyisen henkilöstön koulutuksella. “Maailma on täynnä mahdollisuuksia ja ideoita. Kouluilla on paljon annettavaa työelämälle. Esimerkiksi tietynlaisista sähköasentajista on pulaa, joten teemme yhteistyötä oppilaitosten kanssa. Toimimme yhteistyössä kumppaniemme kanssa parantaaksemme jatkuvasti palvelua asiakkaillemme” valaisee Rossi.
Mika Rossi, miten rakennetaan toimiva PMO ja kuinka siitä kehitetään strateginen PMO?
Projektihallinnan kokemus on kaiken A ja O, samoin päivittäisen tekemisen ytimessä ovat esimiestaidot sekä yrityksen sisäinen että ulkoinen viestintä. Strateginen PMO vaatii näiden lisäksi tietyntyyppistä osaamista: on oltava rohkeutta, halu uudistua ja nähdä asiat toisella tavalla. Hyvä PMO rakentuu Mika Rossin mukaan seuraavien perusasioiden ympärille:
-
- JOHDON TUKI. On sitten kyseessä strateginen tai ns. normaali PMO, niin sillä on oltava toimitusjohtajan ja ylimmän johdon tuki ja valtuutus haastaa johtoa, liiketoimintoja ja hankkeita, sekä priorisoida.
- RIIPPUMATTOMUUS. Jotta PMO voi olla sparraaja, valmentaja, niin se ei voi olla sidottu mihinkään liiketoimintaan tai yksiköihin.
- SYSTEMAATTISUUS. PMO:lla on oltava systemaattinen rakenne raportoinnille ja priorisoinnille.
Strategian jalkauttaminen organisaatioon onnistuneesti
Carunalla on vuosittain kolmesta viiteen strategista hanketta, jotka koostuvat noin 10-15 projektista. Strategisen PMO:n tehtäviin kuuluu vuosittaisten hankkeiden eteenpäinvienti johdon kanssa sekä priorisointi. Päivittäiseen tekemiseen kuuluvat normaalit projektisalkunhallinnan tehtävät, kuten hankepalaverit. Mika Rossi luo virtuaalitiimejä viemään asioita eteenpäin. He ovat kouluttaneet joukon ’matkasaarnaajia’, joiden tehtävä on kiertää kaikki tiimit läpi, jalkauttaa strategia ja kerätä palaute kentältä. Olennainen osa strategian jalkauttamista on pitää se osana päivittäistä keskustelua.
Carunalla tekeminen tapahtuu ns. jalkautuskellon mukaisesti, jonka mukaisesti arvioidaan omaa toimintaympäristöä ja maailman tapahtumia. Faktatiedon ja eri sidosryhmiltä kerätyn datan pohjalta mietitään minne päin omaa strategiaa tulee suunnata. Alkusyksyllä tehdään tarvittaessa viilaukset ja sen jälkeen strategia jalkautetaan.
Henkilöstöhallinto on PMO:n tärkeä partneri strategian jalkautuksessa
Henkilöstöhallinto, HR, on tärkeä partneri PMO:lle. HR:n kanssa on toteutettu erilaisia pelejä, joilla uusia toimintatapoja ja strategiaa jalkautetaan. Tarjolla on myös keskusteluapua siihen, mitä muutos tarkoittaa. “Malli on ihanan yksinkertainen. Esimerkiksi käydään läpi erilaisia asiakastilanteita ja harjoitellaan sitä, kuinka tietyn muutoksen jälkeen halutaan toimia.” On kyseessä sitten B2B tai B2C toimintamalli, niin aina toisessa päässä on asiakas. “Yleensä strategiat ovat ylätasolla, mutta huolella jalkauttamalla strategia konkretisoituu jokaisen työntekijän perustekemisen tasoon, eikä jää “johdon hötöksi.””
“Strategisen muutoksen onnistumista arvioitaessa kaikkein tärkein asia on se, mitä näet ja mitä kuulet.”
Työntekijöiden kanssa strategia pidetään aktiivisesti mielessä ja osana arkea tuomalla strategian eri teemat keskusteluun vuosineljänneksittäin. Kysytään esimerkiksi, kuinka mikäkin aihe on toteutunut. Ihmiset voivat tällöin itse hakea oman tulkintansa siitä, mitä strategia heille ja heidän tehtävälleen tarkoittaa.
Strategisen muutoksen onnistumista arvioitaessa kaikkein tärkein asia on se, mitä näet ja mitä kuulet: onko muutos oikeasti käynnissä organisaatiossa. Tämän vuoksi johtoryhmäläiset käyvät aktiivista keskustelua henkilöstön kanssa, mikä tuo tukea myös organisaation muutosvetureille. “Teemme paljon töitä matalan hierarkian eteen. Olemme pyrkineet karsimaan vanhat byrokraattiset mallit, jotka tulivat perintönä konsernitaustamme mukana.”
Kuinka arvot näkyvät organisaation arjessa?
Arvojenmukainen toiminta on vahvasti läsnä kaikessa tekemisessä. Eräs tiimi pitää yhteistä ’ystäväkirjaa’, jonne he keräävät saamaansa palautetta. Muille voi kertoa Yammerissa työkaverin arvojenmukaisesta toiminnasta jolloin tämä voi hakea ruokalasta karkkipussin. Kehittämistyöpajoissa jaettiin hymynaamoja arvojenmukaisesta toiminnasta, ja työntekijät kierrättävät toisillensa lomalukemiseksi erilaisia kirjoja. Joka vuosi henkilöstö myös valitsee henkilöt, jotka edustavat parhaiten arvojenmukaista toimintaa, ja voittajat saavat kiinnityksen kiertopalkintoon.
Yhteistyö yltää myös organisaatiorajojen yli, kun halutaan varmistaa tyytyväiset asiakkaat: yllättäen iltasella asiakaspalveluun soitti henkilö, joka ei osannut puhua kuin venäjää. Paikalle haettiin toisesta yksiköstä venäjää osaava henkilö ja lopputuloksena saatiin asiakkaalle sähköt päälle. Arvot heijastuvat myös työntekijöiden vapaa-aikaan. Kerran Carunan työntekijä huomasi kotiinsa pyöräillessään hajonneen sähkökaapin. Hän soitti välittömästi käyttökeskukseen, joka korjasi asian.
Talossa myös kaikki tilat ovat kaikkien käytettävissä. Joskus ruokala muuttuu pubiksi tai johtoryhmän kokoushuone vaihtuu kehityslaboratorioksi – talossa kaikki tilat ovat kaikkien käytettävissä. Jopa toimiston katolla on aurinkopaneelien lisäksi mehiläispesiä, koska pölyttäjiä tarvitaan.
Lopuksi, Nina Lukkarin 7 nopeaa kysymystä, miten Carunan strateginen PMO toimii ja kehittyy, sekä mitkä ovat toiminnan kulmakivet.
1. Asiakaskokemuksen merkitys Carunalla.
Kun on kyseessä oman kulttuurin muuttaminen tai digitalisaatio, asiakaskokemuksen kannalta on mietittävä samalla, kuinka asiakkaan ääni kuuluu. Carunalla on muutettu paljon ajattelutapaa: on mentävä asiakkaiden luo, järjestettävä tapaamisia ja kyselyitä, jotta ymmärretään, kuinka asiakasta parhaiten palvellaan. Erilaiset vuosikellot ja palautekyselyt ovat perustekemistä. “Tiimimme kiertää erityisesti niissä maakunnissa, missä sähköverkkoja rakennetaan. He ovat silloin aidosti lähellä asiakkaiden käytettävissä. Saamme heidän kauttaan hyvin arvokasta palautetta, kuinka kehittää edelleen toimintaamme.”
Selvitämme myös, mitä asiakkaamme haluavat. He näkevät palautteensa käytännössä, mikä saa heidät todella haluamaan osallistua.
“Asiakkaan osallistaminen on tärkeää.”
2. Projektien riskit.
Epävarmuus kuuluu maailmaan, mutta sitä ei pidä nähdä vain negatiivisena asiana, sillä se luo myös mahdollisuuksia. Strategisissa hankkeissa on myös strategiset riskit, joita varten heillä on käytössä oma seurantamallinsa. Hankkeiden perustekemiseen kuuluu tiettyjen riskien arviointi. Jos tulee uusia, reagoidaan tarvittaessa. Ns. vihreällä olevia, odotusten mukaan edistyviä asioita ei oteta esiin johtoryhmän kanssa, vain potentiaaliset riskit tuodaan esiin. Heillä on madallettu kynnystä tuoda potentiaalisia riskejä esille, jotta niihin voidaan reagoida ajoissa.
3. Tekisitkö jotain toisin?
Rossi kertoo, että he pyrkivät jatkuvasti kehittämään PMO:ta funktiona. Aluksi PMO oli heillä liian hierarkinen, ja seurauksena he yksinkertaistivat sitä. “Sidomme esimiehet erittäin vahvasti mukaan vuosikellon mukaiseen jalkautukseen, jotta heillä on yhtenäinen näkemys siitä mihin mennään.” hän tarkentaa.
4. Entä kun mennään eteenpäin; muutosjohtaminen? Esimiesten sparraukset?
Kun yrityksessä tapahtuu paljon muutoksia, tuetaan muutosjohtajuutta. Muutosjohtajuutta tarvitaan yksilötasollakin; miten minä työntekijänä voin tukea muutosta? Toinen ulottuvuus on tietotaidollinen taso; kuinka ymmärtää muutoksen eri vaiheet ja mitä niissä tehdään, mitä niissä tapahtuu. Tarkoituksena että viedään muutokset mahdollisimman tehokkaasti ja onnistuen läpi. Nina Lukkari kiteytti Mikan ajatukset osallistavasta strategian jalkautuksesta: “Kun aihe itselle merkityksellinen, näet extravaivaa saadaksesi asian maaliin.” Kun on ymmärrys, minkä takia minun pitäisi muuttua, se helpottaa muutosta edelleen.
“Kun aihe itselle merkityksellinen, näet extravaivaa saadaksesi asian maaliin.”
5. Agile vs. PMO?
PMO perustettiin tukemaan agilea toimintamallia, jotta Carunalla voitaisiin tarvittaessa nopeasti muuttaa suuntaa. “Aluksi teimme uuden priorisoinnin ja karsimme kaiken ei-oleellisen tekemisen pois. Päätimme edetä kokeilujen kautta: jos jokin hanke epäonnistuu, niin sitä ei ole pakko jatkaa.
6. Mitkä ovat lähitulevaisuuden kehitysaihiot, jotta pysytte aallonharjalla?
Muuttuvassa energiamarkkinassa jakeluverkon haltijan rooli tulee kasvamaan ja jakeluverkon proaktiivinen johtaminen itsenäisenä energiajärjestelmänä korostumaan. Tämän takia vahvistamme tietoon ja ennakoivaan mallintamiseen liittyviä kyvykkyyksiä.
7. Digital leadership, kuinka se näkyy?
On ymmärrettävä, että asiakkaita on erilaisia, samaa ratkaisua ei voi kaikille tarjota. On kuunneltava herkällä korvalla palautetta, millä lailla asiakkaat haluavat toimia. Caruna on tehnyt paljon töitä digitaalisten palveluiden kehittämiseksi asiakkaille. Yksi esimerkki on sähköinen markkinapaikka-alusta, joka yhdistää asiakkaat ja palveluntarjoajat erilaisissa energiaratkaisuihin liittyvissä ratkaisuissa.
Haaste lukijoille. Nina Lukkari pyysi Mika Rossia esittämään haasteen, johon hän toivoisi kuulevansa ideoita ja vinkkejä yleisöltä. Mika Rossi kertoi, kuinka muutoksia on viety ensin eteenpäin projekteissa ja hankkeissa, jotka ovat irrallisia päivittäisistä rutiineista ja tekemisistä. Kun hankkeet on aika jalkauttaa, niin kuinka saataisiin ihmiset linjayksiköissä sitoutumaan ja ottamaan omakseen sen uuden asian mahdollisimman tehokkaasti?
